"Le black-out est une coupure de courant totale que l’on pourrait rapprocher des formes les plus sévères de burn-out (syndrome d’épuisement professionnel). Le brown-out est (encore !) une nouvelle appellation de souffrances au travail décrivant une baisse ou perte de tension : « brown », c’est marron, moins fort que le noir.
Brown-out ? Baisse de tension ? Perte de sens au travail, sensation de vide, confusion ? Interrogeons-nous sur les responsabilités et les potentiels du management pour répondre à cette détresse.
Trop de tensions ?
Les conditions économiques continuent de resserrer toujours au plus juste les effectifs. En conséquence, les charges de travail augmentent individuellement et certains collaborateurs se retrouvent à devoir baisser leur qualité de production pour délivrer à temps… Le sentiment de ne plus pouvoir « bien faire » est un stress négatif.
Avec la production en continu, le court terme omniprésent, on constate que les temps de respiration, d’échanges où l’on produit du sens, de l’utilité et où on reconnaît son rôle ont tendance logiquement à se réduire comme peau de chagrin.
Quand le travail se dépersonnalise…
Pertes de sens, de repères, anxiétés renvoyées par la confusion et le sentiment d’inutilité, fortes tensions dues aussi aux oppositions intérieures sur cette mauvaise qualité du travail, il peut survenir alors des états plus graves de souffrances comme la « dépersonnalisation ». La dépersonnalisation est un symptôme psychologique dissociatif. Un sentiment fort de perte de sens de soi-même, dans lequel on ressent ne plus avoir aucun contrôle de la situation.
A l’origine, la survenue d’un stress intense ou prolongé provoque un état devenu quotidien de tension amenant des anxiétés puis des angoisses. La dépersonnalisation est alors un mécanisme de protection contre une réalité (ici professionnelle) devenue insupportable. On se sent à la fois détaché de son environnement et de sa propre identité. Souvent, les personnes l’ayant expérimenté «disent avoir l'impression que la vie ressemble à un film, les choses paraissent irréelles, floues, sensation de vertige et de grosse fatigue » (Wikipédia).
Que peut faire le manager ?
Le manager est par sa fonction un générateur de courant motivationnel et de sens. Il peut contribuer à maintenir une bonne et saine tension. Son action dirige un collectif, qui a une identité propre et des collaborateurs ayant chacun aussi leur façon de considérer leur travail et leur rôle.
Il existe des différences évidentes de valeurs entre les générations Y, Z et les baby-boomers en termes d’attentes, d’intérêts et d’engagements au travail. Ainsi, il est opportun pour le manager de PERSONNALISER pour chacun de ses collaborateurs son rôle et sa valeur dans l’entreprise.
Qu’attendent vos collaborateurs de leur travail, de leur production ? Il s’agit de mettra à jour le sens attendu, parler des déséquilibres entre les attentes et la réalité, ouvrir un dialogue nécessaire pour enrayer le développement du brown-out. L’enjeu est de contribuer au renforcement de la santé psychologique par la personnalisation du sens au travail.
De la difficulté à écrire SENS au pluriel… Des sens ?
L’identité professionnelle et la motivation ne s’imposent pas. Le sens au travail doit être parlé, échangé, co-construit entre le manager et ses collaborateurs. Des indicateurs, des repères placés dans le temps et dans la production permettent de suivre les sens attendus individuellement et collectivement.
Régulièrement, par exemple, une « réunion de sens » aura des effets durables et pourrait même remplacer l’entretien annuel de performance, souvent trop tardif pour rattraper un brown-out. Le collaborateur et le manager discutent ensemble leur raison d’être au travail, en respectant leurs différences de sens, précisant la finalité de leurs missions et l’utilité de leur rôle.
Un accompagnement ponctuel, ou un atelier sur le sens, initie le manager à développer cette personnalisation du sens. Il renforce le sentiment de cohérence, d’appartenance et de reconnaissance et donc la satisfaction au travail et la santé psychologique, autant pour lui que pour son équipe.
Le brown-out rapidement détecté est une opportunité de discuter « valeurs », et importance de tous les rôles dans l’entreprise. Le manager peut en faire un levier d’engagement fort et durable s’il stimule régulièrement et fréquemment la question du sens au travail pour ses collaborateurs.
A propos de l'auteur
Frédéric Laura dirige l’agence-conseil ACCODIR spécialisée dans l'accompagnement des chefs d'entreprise, de dirigeants, managers et indépendants en recherche de soutien et de mieux-être.
Lien article FocusRH : http://www.focusrh.com/tribunes/brown-out-que-peut-faire-le-manager-par-frederic-laura-29269.html